 |
Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2004'1
|
|
|
Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ“
Успешный управляющий ростом: какой он?
Почему именно сегодня — управление ростом?
В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на
две группы – одни пытались преодолеть груз советского прошлого, другие,
созданные с нуля, решали проблемы становления. Но и у тех, и у других самой
важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998-го и
оживление экономики, когда многие “наслаждались“ возможностью развиваться в
отсутствие иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В
этот период рост был само собой разумеющимся “приложением“ к толковому
руководителю. Однако в последнее время рост вдруг “вышел из-под контроля“, и
управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все
больше и больше управленцев.
На наш взгляд, это происходит потому, что период саморазвития, основанного на
общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу, и многие
российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот
только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:
- заканчивается этап “естественного“ развития, имевший место благодаря
кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители
становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на
рынок, и для того, чтобы продолжать расти, необходимо серьезно
совершенствоваться;
- усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в
ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать о путях защиты
своих возможностей роста;
- размеры многих бизнесов вышли за пределы “коротких штанишек“ объединенных
собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во
главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают
отслеживать все важные направления развития;
- состояние “ожидания подвоха“ еще не покинуло многих руководителей –
несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики, многие из них
все еще ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за
бизнесом, в особенности, если он сам так и рвется из “своих штанишек“,
становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами возникает нелегкий
вопрос: как дать ему расти, “не разбив коленок“ и “не сломав шею“?
- дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных
специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а
скорее, наоборот – компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и
удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегко…
Как ростом пытаются управлять…
И потому сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы,
которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании,
перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того чтобы изменить
ситуацию, руководители пытаются предпринимать что-либо . Как показывает наш
опыт, чаще всего используются следующие меры:
- стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов,
стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т.д.);
- создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием
работников (в том числе на базе стандартизации).
Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным
внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.
К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример:
генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель – все в одном
лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что
то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток
усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным
вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит:
“Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста, чтобы я знал,
кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля
для непрофессиональной самодеятельности“. По мнению этого руководителя, подобная
система позволит ему, полностью сохранив контроль за исполнением всех решений в
компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах
деятельности компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут
на генеральном директоре. И совершить крупный платеж, и купить бумагу для
принтера в офис – все вопросы к директору. К директору образуется очередь из
сотрудников разных бизнесов.
Инициативы среди сотрудников нет никакой – все равно все решения принимает
“он“. Сотрудники отдела продаж говорят: “Мы не ищем покупателей сами, т.к. все
равно общаться с ними серьезно мы не можем – все решения надо согласовывать
наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство“. Поскольку зарплату
выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по нескольку лет
подряд), то мотивации прикладывать особые усилия “здесь и сейчас“ для решения
насущной проблемы у работников нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не
принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким
пассивным сотрудникам…
Возможно, этот пример в чистом виде – редко встречающаяся крайность, однако,
посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет
в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной
и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их
эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный
скачок вперед.
…и как управляют
На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное
состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых
решений, от переноса акцентов в управлении компанией:
- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.
Хотелось бы подчеркнуть, что речь идет не о полном отказе от стандартизации и
формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие
инструменты зачастую являются довольно полезными решениями: например,
стандартизация позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных
задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет
нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями.
Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество
выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.
Прочитать статью полностью вы можете в печатной версии журнала
Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"
Home
Поиск
Издания
Контакты
